Cuando las principales áreas de una empresa (gerencia o comercial) operan como sistemas aislados de mercadeo/comunicación, la organización sufre la ausencia de sistemas de decisión orientados al negocio.
Esa desconexión y no en pocas ocasiones, no es percibida por el CEO, director o dueño del negocio.
No es que falten buenas intenciones o talento, falta la columna vertebral que conecte objetivos, decisiones y evidencia histórica de cómo realmente se genera valor.
Entender esta realidad y atenderla ayuda a las empresas a alinear mejor los objetivos de empresa con la comunicación y hacer que todo esfuerzo esté claramente conectado con una decisión estratégica mayor. Se decide antes de ejecutar, la comunicación resulta intencional y no reactiva, y todas las áreas son vistas como decisiones de negocio.
Esto ocasiona que las funciones de mercadeo y comunicación parezcan separadas del corazón del negocio y aunque se le pide que apoye, visibilice o publique, en realidad no ayuda a decidir hacia dónde se mueve la organización.
El contenido se vuelve decorativo, no estratégico, pero lo que incomoda no es que las organizaciones estén haciendo mal mercadeo o comunicación, sino que las están usando como compartimentos estancados cuando en realidad deberían ser extensiones naturales de la estrategia y del negocio.
Causas más comunes
En mi experiencia, muchos CEO sienten que algo no está del todo bien entre estrategia, mercadeo y comunicación, pero no saben ubicar con precisión dónde se rompe el sistema ni cómo intervenir sin generar fricción interna o perder foco operativo.
No es que el CEO, director o dueño de negocio no lo perciba. Quizás lo percibe como cansancio, duda o ruido. Tampoco es que no quiera atacarlo; es que no sabe dónde ni cómo sin entrar en terreno resbaloso.
- Lo perciben como una incomodidad difusa, no como un problema concreto
Rara vez dicen “mercadeo y comunicación están desconectados de la estrategia”. - Saben que algo no calza, pero no tienen el mapa
El CEO suele operar en decisiones de alto nivel, no en sistemas de marketing. Intuye que hay ruido, duplicidades o esfuerzos sueltos, pero no tiene la visibilidad completa, con datos claros o, por ejemplo, no sabe si el problema es de mensaje, canal, foco o prioridades. - Se confunde movimiento con progreso
Mientras haya actividad de mercadeo y comunicación, el sistema parece funcionar. Pero el problema es que no todo movimiento genera dirección, no toda comunicación construye posicionamiento, ni todo esfuerzo aporta a un objetivo de negocio claro. - Es difícil tratar el problema sin influir en algunas relaciones internas
Aunque se perciba la desconexión, intervenir implica preguntas incómodas, fricción, ajustes. - No se tiene un marco para pensar el problema
No es falta de experiencia. Es falta de un modelo que conecte Estrategia con Decisiones, Decisiones con Comunicación, Comunicación con Tácticas y Tácticas con Resultados.
Qué puede hacer el CEO
Lo que puede hacer un CEO, director o dueño de negocio no es pedir mejor mercadeo, mejor comunicación, sino crear un espacio estructurado para pensar, ordenar y decidir.
- Crear espacio de decisión, no de ejecución
- Mapear el negocio desde afuera hacia adentro
- Separar objetivos de empresa vs. objetivos por área
- Definir qué NO se va a hacer (por ahora)
- Convertir incomodidad difusa en decisiones concretas
El CEO necesita claridad para decidir sin ruido. Facilitar ese proceso, con método, preguntas clave y enfoque; se empieza a ordenar estratégicamente el sistema. Y eso en sí mismo, ya es un beneficio directo para la organización y enorme alivio para los líderes.
No responses yet