“Me gusta, pero me asusta”

Hace un tiempo atrás, un CEO con quien empezaré a trabajar en algunas semanas se refirió a una actualización de mi perfil de Linkedin. En un inicio y según lo que me explicó, cuando leyó en mi titular que acompaño a CEOs y dueños a recuperar claridad, ordenar prioridades y decidir con criterio, alineando estrategia, marca y operación para que el negocio avance sin depender de ellos, sabía que le interesaba. Aunque en ese momento no supo precisar cómo ni en qué.

Noté entonces lo bastante claro de mi propio posicionamiento, de lo que digo, de a quién le hablo, desde dónde lo hago. ¿Claro? Sí, pero quizás no lo suficiente.

¿Por qué? Porque aún con mis ya casi 24 años de experiencia y ejecución guiada como consejero estratégico senior, en ciertos casos y de vez en cuando se me relaciona más en el inmediato con un “marketero táctico”, incluso hasta motivador genérico. No es un problema de percepción, es un síntoma de cómo muchas empresas reducen lo estratégico a lo visible y urgente.

CEOs, socios fundadores y directores en empresas B2B, con negocios reales andando pero con presión constante y poco tiempo para pensar; saben que al hablar de liderazgo, claridad estratégica, toma de decisiones, ruido organizacional, marketing mal entendido o del desgaste de sus roles, logran confirmarme que mucha de la oferta de consultoría aún sufre de saturación de información, o de marketing que consume energía sin devolver claridad y que les estimula a tener que postergar decisiones que se disfrazan de optimización.

Por suerte, con este CEO tuve la oportunidad de explicar la fricción estructural común que se presenta entre tantos tipos de consultoría y el momento mental de mis clientes:

• “No tengo tiempo” no siempre significa falta de tiempo, muy frecuentemente significa: no tengo espacio cognitivo ni emocional para replantear cómo hago las cosas. Pero pensar estratégicamente exige pausa, y muchos líderes están en modo reacción permanente.
• Cuando escuchan “ir al siguiente nivel”, aunque les hable de evolución; ellos escuchan cambio, riesgo, incomodidad. Y si el negocio más o menos funciona, en muchas ocasiones el cerebro del CEO prefiere conservar.

Y esto es completamente esperable.

Algunos CEO, socios o directores simplemente no quieren abrir portillos porque no saben si podrán manejar lo que salga. Pero mientras no haya una consecuencia clara, tangible y cercana, la curiosidad estratégica no se va a activar.

Ahí suele estar el verdadero nudo.

El problema no es falta de ideas, ni de información, ni de ejecución; es la falta de un espacio seguro para decidir lo que se viene evitando.

Por partes sí, pero sin anestesia

Activar esa conciencia estratégica en líderes que no han decidido dejar el modo supervivencia, es muy difícil, es casi como nadar contra corriente.

Un líder en reacción vive en una suerte de circuito cerrado que lo lleva de la Urgencia a la Acción para, al menos, encontrar Alivio (aunque sea corto) mientras espera una nueva urgencia.

Para romper ese molde se necesita:

• Crear espacios no operativos, que no ayuden solo a ejecutar sino que exijan decidir.
• Cambiar el tipo de conversación bajando el ruido de “qué hacemos” y subiendo el volumen de “qué estamos evitando decidir”.
• Dejar de lado por un momento, la necesidad de querer mejorar lo que ya se hace para empezar a nombrar lo que no se está viendo.
• Reconocer que si el negocio todavía paga las cuentas y si además el caos es conocido, no querer hacer crecer la empresa se confunde con no sufrir, y no es lo mismo porque crecer implica redefinirse. Conservar demanda aguantar.

El giro correcto

El CEO de mi historia ya comprendió la parte que le faltaba para hacerle sentido mi acompañamiento en pos de recuperar su claridad, ordenar las prioridades y decidir con criterio.

Por ejemplo, en las próximas semanas será testigo de, por ejemplo, que sin una mínima definición comercial, la comunicación solo mantiene presencia, pero que no empuja hacia el crecimiento.

Al final, el acompañamiento estratégico no trata de sumar más ideas ni de acelerar decisiones. Trata de crear las condiciones para que un líder vuelva a pensar con claridad, sin ruido, sin urgencias prestadas y sin tener que sostener todo solo.

Cuando eso ocurre, la estrategia deja de ser un concepto aspiracional y se convierte en un criterio diario. La marca deja de comunicar por inercia. La operación deja de absorber toda la energía del liderazgo. Etc, etc.

Pero el CEO deja de reaccionar para volver a decidir.

No porque el negocio esté en crisis, sino precisamente porque todavía funciona… y ese suele ser el momento más difícil para cambiar con sentido.